Достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал и его компетенции . Когда в организации появляется потребность создавать новые направления деятельности, которые отвечают ее стратегическим целям она формирует и создает новые бизнес процессы . Обеспечивать функционал данных бизнес процессов должен персонал организации. Таким образом перед службой управления персоналом ставится вопрос: подобрать на сформировавшиеся позиции работников из вне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки персонала на основе накопленного внутреннего опыта и знаний. Учитывая, что привлечение менеджеров из вне связано с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, большинство компаний выбирают второй путь развития и решают по-новому взглянуть на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников. Наиболее оптимальным решением данной проблем является создание системы подготовки собственного кадрового резерва. На сегодняшний день содержание категории кадровый резерв тесно связано с организационным контекстом - формирование и управление кадровым резервом рассматривается чаще всего как часть системы управления персоналом организации (табл.1). Таблица 1 Контент-анализ дефиниции «кадровый резерв» Автор Определение понятия «кадровый резерв» Кибанов А.Я. Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации . Базаров Т.Ю. Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. Веснин В.Р. Кадровый резерв - специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Егоршин А.П. Кадровый резерв - часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять места специалистов, руководителей более высокой квалификации . Дейнеко А.В. Кадровый резерв - категория работников, обладающая деловыми, моральными и профессиональными качествами, позволяющими сделать вывод об их пригодности к руководящей должности . Таким образом, интегрируя и развивая подходы данных авторов можно определить кадровый резерв, как группу линейных и функциональных руководителей, работников организации, обладающих способностью к управленческой деятельности, а также молодых специалистов с высоким потенциалом отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий. Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом. Функция работы с кадровым резервом проходили в своем развитии несколько этапов. Первоначально это была работа по планированию замещений (replacement planning), затем работа с кадровым резервом (succession planning) и выделение резервистов с высоким потенциалом (high potentials), далее управление талантами (talent management), наконец, стратегическое управление талантами (strategic talent management). В таблице 2 представлены отличия разных подходов к работе с кадровым резервом . Таблица 2 Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом История развития Планирование замен Планирование преемственности Управление талантами Цель Управление рисками Стратегическое кадровое планирование и развитие Выявление и развитие талантов Объект Ключевые, руководящие позиции Резервисты с высоким потенциалом Вся организация Оценка Профессиональный потенциал Повышение эффективности и динамика развития лидерских компетенций Результаты развития любых компетенций Результат План замен для ключевых позиций Развитие и план развития карьеры для резервистов Включенные в процессы управления персоналом системы выявления и раскрытия талантов Отношение сотрудников Согласие Одобрение Частичное вовлечение Участие Полное вовлечение При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва, которые представлены в таблице 3 . Таблица 3 Основные подходы к классификации кадрового резерва Подход к классификации Категория кадрового резерва Примечания По виду деятельности 1. Резерв развития Резерв для новых направлений бизнеса профессиональный или управленческий 2. Резерв функционирования Резерв управленческий для обеспечения эффективного функционирования организации По времени назначения 1. Группа А Выдвижение в ближайшее время 2. Группа Б Выдвижение через два-три года По категории персонала 1. Резерв на выдвижение Резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции 2. Управленческий резерв Резерв движения по лестнице руководящих должностей К основным принципам формирования кадрового резерва можно отнести следующие : 1. Инновационность - переход от традиционной политики воспроизводства кадров (стандартного должностного и профессионального роста по горизонтали и вертикали) к управлению карьерами и развитием профессионалов новой формации; 2. Эшелонированность - поэтапное включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных руководящих работников, управленцев и специалистов своей компании, а также привлечение опытных и высококвалифицированных работников из других сфер; 3. Престижность - повышение привлекательности работ в компании, которое позволит сделать карьеру в данной организации конкурентоспособной для профессионалов новой формации; 4. Конкурсность - включение в кадровый резерв должно производиться на условиях состязательности и равенства условий для всех участников и объективной оценки достижений и потенциала; 5. Комплексность - оценка кандидатов для зачисления в резерв должна производиться на основании ряда разнонаправленных параметров и с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области деятельности компании. Сегодняшние экономические реалии таковы, что практически все средние и особенно крупные компании строят системы управления кадровым резервом. Причины все более возрастающей популярности построения систем кадрового резерва очевидны. На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственного компетентного персонала может обезопасить компании от возникновения не закрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками. Цели создания и управления кадровым резервом компании: обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала, формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей копании, экономия временных и финансовых ресурсов на поиски высококвалифицированного и талантливого персонала, отвечающего всем требованиям современной организации, мотивация сотрудников на повышение своей эффективности и инициативности в труде, уменьшение вероятности возникновения кризисных ситуаций, возникающих вследствие ухода высококвалифицированных специалистов. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работ направленна на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Таким образом можно выделить этапы управления кадровым резервом. Процесс создания кадрового резерва состоит из нескольких этапов. 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв руководящих кадров; 3. Определение кандидатов в резерв; 4. Принятие решения о включении в резерв; 5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством; 6. Разработка индивидуальных планов развития; 7. Реализация мероприятий по обучению; 8. Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития; 9. Продвижение сотрудников, зачисленных в кадровый резерв/ переобучение согласно новому плану развития/ исключение из кадрового резерва. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате: изменения и совершенствования аппарата управления; появление дополнительных руководящих должностей, выявление потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва является подробный учет руководящих должностей и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата. Второй всегда необходим для предотвращения случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но при этом нужно учитывать, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Должностная структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами: В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистам. Во всех звеньях - руководителями и специалистами внутри организации В управленческой элите предприятия - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров. Поиск кандидатов в резерв осуществляется на основе требований должности с использованием различных методов (Рис.1). Рис. 1. Методы поиска кандидатов в кадровый резерв Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Требования к претендентам (компетенции, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации . В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя. Иногда бывает, необходима предпринимательская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем. Целесообразно использовать различные формы подготовки резерва кадров: Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя Стажировка в должности Краткосрочные семинары Школы и курсы молодых специалистов Обучение в специальных центрах Школы руководителей Тематические курсы Самостоятельное обучение Участие в совещаниях, симпозиумах. Отбор кандидатов из резерва для непосредственного назначения происходит конфиденциально. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшивается аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. На конец года деятельность каждого кандидата в резерв оценивается за минувший год и принимается решение о сохранении его в составе резерва или об исключения. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.д. Для оценки эффективности работы с кадровым резервом используются следующие показатели : процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом); процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале нулевой, т.к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери); процент назначения сотрудников из числа кадрового резерва; процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом; В заключение стоит отметить, что создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании компетентными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.

6.4.1. Структура, принципы и порядок формирования резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.

Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.

Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

Руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) - председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;

Руководитель кадровой службы - секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

Председатель профсоюзной организации;

Представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

Обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

Формирование резерва кадров для выдвижения;

Анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

Подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

Работа с руководителями структурных подразделений.

6.4.2. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

Учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

Стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

Временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

Выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

Участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

Участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

Участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист менеджера И.И. Иванова.

Экспертный лист

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

№ п/п	Параметр	И.И.Иванов
	Уровень профессиональной подготовки . Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?
	Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений . Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?
	Знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем?
	Умение работать с документами. Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?
	Умение работать с людьми. Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?
	Способность к деловому общению. Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?
	Умение организовать эффективную работу группы. Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?
	Ответственность. Насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет он взятые на себя обязательства?
	Умение доводить дело до конца. Способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководителя?
	Умение ориентироваться в сложной ситуации. Как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принимать решение?

Условные обозначения:

1 балл - данное качество практически отсутствует,

7 баллов - качество максимально выражено.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

В табл. 6.5 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица 6.5

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Требования к кандидату	Характеристика требования
Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровье. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средние знания производственных процессов
Образование	ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее
Интеллект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам

Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

Разделы плана работы с резервом руководящих кадров и их содержание
Определение потребности в руководящих кадрах	Подбор и изучение руководящих кадров	Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва	Paбота с резервом руководящих кадров	Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров	Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности
Изучение opганизационно- нормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации	Изучение должностных инструкций и положений	Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров	Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого	Контроль в подразделениях	Определение степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору
Разработка нового перечня руководящих должностей	Определение основных тpeбoваний к руководящим работникам по каждой должности	Обоснование предложений по предполагаемому резерву	Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки	Контроль со стороны директора	Анализ директором представленных предложений
Проведение анализа состава и расстановки кадров	Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность	Представление предложений директору	Организация работы по выполнению индивидуальных планов	Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором	Принятие по ним соответствующего решения
Определение количества руководящих должностей	Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности	Рассмотрение и утверждение состава резерва директором	Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки
	Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности	Ежегодный пересмотр резерва	Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

Опыт практической работы с людьми;

Организаторские способности;

Личностные качества;

Состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера и руководителя стажировки приведены в табл. 6.7.

Таблица 6.7

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера	Обязанности руководителя стажировки
Положительно и в срок выполнять индивидуальные планы стажировки	Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении
Изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы	Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению
Учитывать замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями	Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным результатом
Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов	Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства
Своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение	Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней
Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и представлять предложения по совершенствованию организации производства и управления	Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять его в соответствующее подразделение управления персоналом
Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

На рис. 6.8 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Рис. 6.8. Схема организации работы с резервом

6.4.3. Контроль за работой с резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех организациях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.

Н. Н. Опарина, директор по управлению персоналом ОАО «Системный оператор Единой энергетической системы»

Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва1. Во всех учебниках по управлению персоналом представлена история развития данной функции от отдела кадров к управлению персоналом, затем движение к управлению человеческими ресурсами и снова развитие к стратегическому управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом. В этой же логике развивалась и функция работы с кадровым резервом. Первоначально это была работа по планированию замещений (replacement planning), затем работа с кадровым резервом (succession planning) и выделение резервистов с высоким потенциалом (high potentials), далее управление талантами (talent management), наконец, стратегическое управление талантами (strategic talent management). В табл. 1 представлены отличия разных подходов к работе с кадровым резервом.

Еще в опыте работы с персоналом в СССР подготовка кадрового резерва занимала значительное место. И в нынешний период практически все средние и особенно крупные компании строят системы управления кадровым резервом. Не является исключением и ОАО «Системный оператор ЕЭС». Причины все более возрастающей популярности построения систем кадрового резерва очевидны.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом:

• обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
• формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

Это станет реальным, если в результате развития системы кадрового резерва мы сможем заполнять потребности в обеспечении новых целей и задач или потребности проектов, а также возникшие позиции - внутренними специалистами, наиболее эффективными на данной позиции. При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва.

В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва, которые представлены в табл. 2. По мнению автора, наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового динить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.

Стратегический резерв - кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом (HiPo) и талантливые сотрудники (talent pool). Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Стратегический резерв

1. наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

2. наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

Оперативный резерв

1. проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;

2. создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Рассмотрим более подробно каждую из этих стратегий управления кадровым резервом. Стратегия наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников Применяется для управления стратегическим кадровым резервом.

Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

1. выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека;
2. определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

Если компания выбирает такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания. Этот подход к управлению талантами более распространен за рубежом, в России встречается редко, и многие руководители считают его нереальным в российских условиях из-за:

• больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом;
• значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи;
• необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации;
• неопределенности удержания резервиста в компании, в результате чего инвестиции могут не окупиться вовсе.

Однако такой подход крайне эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально сегодня требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков. Стратегия наилучшего развития и использования профессионального или управленческого потенциала резервистов. Данная стратегия также может использоваться для развития стратегического резерва. В этом случае важен большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у HR появляются понятия «ключевой персонал» (или «таланты»), которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной персонал».

Для них HR-сообществ придумало особые термины: HiPo (high potentional employees) или DiPo (director potentional employees). Этих людей специальным образом готовят для будущих высоких позиций, создавая для них эксклюзивные программы обучения и развития с привлечением лучших преподавателей и тренеров. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство крупных российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту.

Стратегия проявления природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития

Эта стратегия может использоваться как для стратегического, так и для оперативного резерва. В реальности она весьма распространена в средних, бурно развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии. Стратегия создания резерва замещения на максимальное количество должностей

Основной принцип данной стратегии - формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таких компаниях подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста вверх или по горизонтали. Эта стратегия используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, а скорее об обучении и натаскивании резервиста под конкретную должность.

Этот системный подход популярен на Западе, в российских же компаниях идет такой бурный рост, что не хватает внутренних резервов для заполнения новых позиций, поэтому компаниям приходится активно рекрутировать людей со стороны, хотя во многих крупных российских компаниях реализуется активно и эта стратегия. Построение системы кадрового резерва чаще всего начинается именно с этой стратегии управления кадровым резервом. По мнению автора, для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность как обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва. В ОАО «Системный оператор ЕЭС» реализуется Концепция системы кадрового резерва, в основу которой положены элементы нескольких стратегий управления кадровым резервом: наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов, наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов,
создание резерва замещения на ключевые должности. В рамках данных стратегий в Обществе принята следующая классификация категорий кадрового резерва: стратегический резерв (резерв выдвижения), оперативный резерв (резерв замещения) и дублирующий резерв (резерв временного замещения).

Стратегии управления кадровым резервом различных категорий имеют существенные отличия. Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса.

Именно сейчас, как в любом переходном периоде, можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями. Между тем, несмотря на очевидные преимущества системы кадрового резерва, результаты исследования AXES Monitor.2008 показывают, что недостаточно большое количество компаний используют данную систему в качестве реального конкурентного преимущества3. Доминирующие на данный момент инструменты - гонка заработных плат или перекупка сотрудников - решают проблемы с персоналом на очень непродолжительное время. Кроме этого они провоцируют повышение доходных ожиданий кандидатов и снижают лояльность сотрудников.

Типовые действия в кризисной ситуации, выражающиеся в замораживании подбора, закрытии проектов по развитию персонала и кадрового резерва в том числе, также не являются эффективными. Даже в кризисной ситуации необходимо находить пути развития, удержания и даже привлечения талантливых сотрудников, что становится более реальным в связи с изменениями на рынке труда. ОАО «Системный оператор» реализует именно такую стратегию противодействия кризису, что дает возможность активного формирования имиджа сильного и стабильного работодателя, который заинтересован в талантах и потому не отказывается ни от развития персонала, ни от реализации проектов по кадровому резерву, ни от взаимодействия с вузами.

Безусловно, вышеуказанные инструменты не могут совсем исчезнуть, но их место в эффективной кадровой стратегии далеко не главное. Построение и управление кадровым резервом внутри организации, фокусирование усилий на привлечении и развитии талантливых сотрудников - вот те инструменты, которые способны обеспечить компании прочное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе и в любых, даже кризисных ситуациях.

Теория управления персоналом в организации представляет собой систему знаний о роли человеческого фактора в организации, как целостной социально экономической системе. Процесс выделения управления персоналом в самостоятельную науку в мире был, в основном, завершен в 60-70-х годах XX века . Эволюция подходов к управлению персоналом в целом достаточно подробно представлена в работах Армстронга М., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г. и др. , которые, как правило, рассматривают развитие СУП укрупнено, на стратегическом уровне, не углубляясь в детальную проработку отдельных направлений работы с человеческими ресурсами. Изучение развития данных направлений, выделение их особенностей и параметров на каждом из этапов позволит более детально осмыслить и структурировать теорию управления персоналом в целом. Не исключением в части детального описания этапов развития, применительно к определенной организации, является и СУКР руководителей. Учитывая особую значимость данного направления работы в любой организации, исследование зарождения, становления и достижения высокотехнологичного состояния данной системы является актуальной задачей современной теории управления персоналом.

Несмотря на достаточную проработанность методологии управления преемственностью, управления кадровым резервом руководителей в современной литературе по управлению персоналом, а также значительное количество примеров управления кадровым резервом руководителей, реализованных в практической работе НЯ -служб различных предприятий, выявлено отсутствие описания и опыта последовательного развития непосредственно самой СУКР, а также её составляющих. Как правило, авторы, рассматривающие вопросы УКР , приводят последовательность этапов непосредственно работы с резервом. Кроме указных примеров, Киба-нов А.Я. в работе приводит этапы системы служебнопрофессионального продвижения линейных руководителей.

Одним из вариантов описания поэтапного построения СУКР является предложение Екомасова В.В. (группа компаний «Белая Дача», г. Москва) , выраженное в формулировке задач для каждого из этапов работы с резервом. Он, как и большинство авторов, предлагает всю систему работы с кадровым резервом условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, - сводятся к необходимому минимуму. Автор указывает, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

По мнению Екомасова В.В., одной из главных задач первого этапа при формировании КР является построение эффективной системы работы с «резервистами». На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. На третьем, наиболее трудном этапе, ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности, и оценки эффективности работы с КР. Идеальным её решением является разработка программы корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Задача четвертого этапа -так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности, после чего «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности. Однако автор, описывает задачи достаточно укрупнено, не указывая отдельных аспектов построения СУКР.

Отсутствие систематизированной информации по этапам развития СУКР явилось основанием для проведения исследований в данной области. Ввиду того, что автор данной работы принимал непосредственное участие в создании большинства элементов действующей СУКР одного из предприятий, которая содержит достаточное количество элементов для полноценного функционирования, анализ эволюции данной системы выполнен на основе изучения управления кадровым резервом рассматриваемого предприятия.

Исследования и анализ поэтапного развития СУКР позволили выделить этапы её формирования и становления, а также составляющие данной системы. Укрупнено выделены три основных этапа: начальный, становления и стабильного функционирования (табл. 2.6, рис. 2.4). Необходимо отметить, что отдельные направления системы существовали в различных стадиях развития в измененной форме до перехода к рыночным отношениям. В данной работе представлен анализ развития СУКР с начала рыночных отношений в РФ до настоящего времени.

Таблица 2.6

_

Параметр	Начальный этап	Этап становления	Этап стабильного функционирования
1. Системный управлению резервом	Отсутствует	Формируется по отдельным направлениям работы	Четко регламентированная и эффективно функциони рующая система
2. Позиция кадровой службы при управлении КР	Второстепенная функция без единого централизованного контрольного	Выделение отдельной функции	Создание специального подразделения по работе с резервом
3. Позиция высшего руководства при управлении кадровым резервом	Отсутствие интереса или ситуативный интерес только при появлении вакансии руководителя	Декларативный интерес, ежегодный отчет о работе с резервом	Личное непосредственное участие при согласовании программ и бюджетов на подготовку, личные встречи с резервистами, ежемесячный контроль
4. Отношение коллектива	Формальный подход, негативное отношение	Индифферентное отношение: отри цания нет, но инициативу никто не проявляет	Положительное отношение, наличие инициативы у работников, наглядные результаты работы системы
5. Отношение резервистов к резерву	Восприятие как навязанную обязанность или повинность	Нейтральное, скорее положительное	Осознанное устойчивое понимание, что кадровый резерв - это принципиально новые возможности
6. Информирование резервиста Н11-службой о включении в	Нет или информируют в момент исполнения обязанностей «постфактум»	Знакомят «под роспись» со списком кадрового	Заблаговременно знакомят с проектом распоряжения «О включении в кадровый резерв»

7. Нормативная база	Декларативное Положение с общими фразами и слабо определенной («размытой») ответственностью	Создание комплекса положений (управление резервом, стажировкой МС, назначение на должность)	Регламентация и формализация всех процессов УКР, реализация большинства из них в автоматизированной?7?Л-системе
8. Уровень автоматизации процессов	Низкий уровень, списки резерва составляются вручную Excel или Wont	Списки резерва внесены в автоматизированную информационную систему	Формирование КР, подбор наиболее подходящих кандидатов по принципу наибольшего соответствия, анализ показателей работы с резервом осуществляется с помощью ЕЛР-системы
9. Актуализация списков КР	1 раз в 3 года	1 раз в год
10. Требования к резервистам	Просто фиксация факта наличия резервиста без требований к работнику	Требования определены Положением с широким диапазоном варьирования и возможностью применения отклонений от регламента	Жесткие требования установлены и зафиксированы в базе данных автоматизированной системы ERP-
11. Отбор в резерв	По представлению руководителя подразделения (значительная субъективность)	Использование различных оценочных мероприятий (резул ьтаты стажи-ровки, обучения, аттестации, тестирования) с учетом мотивированного мнения руководителя	По принципу наибольшего соответствия квалификационным требованиям и результатам оценки выбирается на основании представления службы персонала

12.Включение в резерв	Устное сообщение резервисту, о резерве знают только начальник структурного подразделения и работник НК	Составление списка резервистов по подразделению в произвольной форме с подписями резервистов	Распоряжение «Об изменении состава кадрового резерва» по подразделению, с которым резервистов знакомят под роспись
кандидатов в	Опытные работники со значительным стажем работы	Молодые специалисты после окончания стажировки	Системная работа со студентами выпускных курсов вузов через подписание гарантийных писем 1
14. Структурирование кадрового резерва	Общий список руководящих должностей и их резервистов по подразделению	Структурирование резерва по уровням должностей	Создание стратегического резерва первого руководителя предприятия
15. Планирование обучения управленческим	Назначенные руководители	Резервисты без учета перспективности	Резервисты на основе квалификационных требований должности в базе данных Е/?/ 5 -системы с учетом перспективности
16. Отбор кандидатов на обучение	Работник, отсутствие которого менее всего скажется на производственном процессе	По заявкам от подразделений на определенное количество человек с возможностью замены (в виде исключения) от дельных работников	Строго в соответствии с требованиями должности в базе данных?7?Р-системы, с учетом запланированной заявки, с учетом перспективности

17. Система обучения	Приглашение преподавателей без «имени», критерий при выборе - «подешевле»	Внедрение ситуационного обучения «под задачу». Создание Школы молодого специалиста, обучение резерва высшего уровня в московских вузах	Создание комплексных программ подготовки резерва как собственных, так и с привлеченными именитыми специалистами на основе определения необходимости в обучении
18. Индивидуальные планы развития	Нет индивидуальных планов или планы есть, но о них и об их содержании знает только служба персонала	Есть формальные планы развития, низкая степень выполнения по мероприятиям и срокам. Разрабатываются резервистами самостоя тельно или при формальном участии службы персонала	ИПР разрабатываются НК- службой совместно с непосредственными руководителями резервистов и руководителями СП при учете мнения резервистов; строгий контроль исполнения со стороны НК -службы и руководства организации; активное привлечение наставников к реализации ИПР
	Ориентация на теоретические знания без учета специфики производства	Сочетание теории с практической (проектной) состав ляющей, направленной на решение проблем повсе дневной операционной деятельности	Сочетание теоретической подготовки с проектной деятельностью, ориентированное на реализацию стратегических целей компании
20. Исполнение обязанностей руководящих должностей	Обязанности руководящих должностей исполняют резервисты и не резервисты	Обязанности руководящих должностей исполняют только резервисты	Ведется и автоматизирована оценка исполнения обязанностей резервистами. Настройки?7?Р-систсмы не позволяют проводить оплату за исполнение обязанностей сотрудниками не из резерва

21. Стажировки молодых специалистов (МС)	Отсутствие регламентации и единого координационного центра, работа «по наитию», отсутствие или ситуативный контроль	Декларативное положение о работе (попытки формализации), создание отдельных учебных курсов молодых специалистов, ежегодный контроль	Формализованная система, регламентированы бизнес-процессы, ежеквартальный контроль, выделение отдельной функции в рамках работы с резервом
22. Ожидание назначения на должность	Не определен период	3-5 лет благодаря подготовке именно «горячего резерва»	Определен с точностью «+/-» 1 год, благодаря созданию положения «О стимулировании ухода на пенсию» и формированию института советников из бывших руководителей
23. Назначение на должность	Не более 50% из резерва	60-80% из резерва	Более 95% из резерва (процесс регламентирован в системе?7?Р-системе)
24. Внутренняя мотивация резервистов	Отсутствие мотивации	Мотивация только на занятие руководящей должности	Стремление занять руководящую должность для улучшения результатов деятельности организации
25. Обратная связь	Нет обратной связи, меро приятия однонаправленные	Ситуативная об ратная связь по итогам обучающих мероприятий, при назначении на должность	Регулярная обратная связь по всем направлениям работы с резервом
26. Оценка состояния управления кадровым резервом	Не ведется	Ручной учет отдельных показателей, возникновение вопросов об эффективности резерва при неудачной работе уже назначенного руководителя	Создание системы показателей мониторинга и оценки эффективности УКР с постоянным контролем в?7?Р-системе

Рисунок 2.5. Этапы развития системы управления кадровым резервом

Изменение отдельных параметров по степени развития можно описать более расширенно, например, параметр «Отбор в кадровый резерв» содержит 5 этапов развития/улучшения:

• 1 этап - отбор на основе пожелания руководителя (личные и родственные связи).
• 2 этап - отбор на основе личных качеств руководителем.
• 3 этап - отбор на основе личных и профессиональных качеств руководителем.
• 4 этап - отбор на основе оценки личных и профессиональных качеств службой персонала.
• 5 этап - отбор на основе оценки личных и профессиональных качеств службой персонала с учетом имеющихся квалификаций для занятия должности в ЕЯР-системе.

На этапе стабильного функционирования обучение КР разделяется на обязательное (наличие необходимых квалификаций в соответствии с требованиями РосТехНадзора) и обучение управленческим навыкам, включающее аудиторное обучение (управление, менеджмент качества, планирование, оплата труда, трудовое законодательство), дистанционное обучение, самообразование, различные тренинги, работа во временных целевых группах. Происходит более качественное формирование кадрового резерва за счет ужесточения критериев, четкого позиционирования службы персонала как главного организатора этого процесса (создание отдельного подразделения, повышение роли оценочных процедур, исключение формального подхода при проведении проверок работы с кадровым резервом и взаимодействия с линейными руководителями в подразделениях, регулярный контроль данной деятельности). В части структурирования кадрового резерва в связи с тенденциями формирования крупных холдинговых структур, наряду с созданием стратегического резерва первого руководителя предприятия , необходимо формирование на предприятиях холдинга КР для головных офисов компаний.

Необходимо отметить, что представленные выше составляющие СУКР не могли развиваться параллельно развитию самой системы и равномерно между собой. Однако фиксация развития большинства из них на том или ином этапе способствовала отнесению системы к определенному этапу и корректной постановке цели по совершенствованию системы, актуальной именно для данного этапа развития.

Таким образом, наряду с другими перечисленными характеристиками СУКР, позволяющими отнести данную систему к наивысшему этапу развития, основной является всесторонняя (многоаспектная) количественная оценка эффективности и мониторинг состояния данной системы. Возможность улучшения УКР вследствие использования структурированной количественной информации и решения проблем, рассмотренных в разделе 2.9.1, обуславливает необходимость изучения существующих подходов к оценке состояния подобных систем, приводимых в теоретических трудах и специальной литературе в области рассматриваемого вопроса.

Необходимость создания стратегического резерва обусловлена тем, что предприятия испытывают дефицит современных кадров, профессионалов с точки зрения технологии и в то же время имеющих «бизнес-мышление». «На предприятиях есть либо хорошие, очень профессиональные технологи, приоритетным направлением мышления которых являются затраты, либо бизнесмены с недостаточными знаниями технологии. Поиск и развитие людей, которые способны объединить первое со вторым, является для нас ключевым моментом. Предприятия, на которых компания нашла таких людей, имеют значительный рост» .

Развитие собственных сотрудников до уровня топ-менеджера в СУКР дает дополнительный стимул. На рассматриваемом предприятии формула карьерного успеха - это пройти трудовой путь от рядового рабочего до руководителя высшего звена. Каждому работнику, при наличии желания и собственных возможностей, предоставляется шанс сделать именно такую карьеру. Ярким примером такой карьеры является то, что в команде существующего стратегического резерва предприятия все работники начинали свой трудовой путь именно с рядовых должностей.

Работа по формированию группы стратегического резерва проводится под непосредственным руководством Генерального директора предприятия с целью обеспечения качественным резервом руководителей основных производственных структурных подразделений и подразделений управления.

Отбор кандидатов в группу стратегического резерва (ГСР) осуществляется по результатам ассессмент-центра, психодиагностики, аттестации, индивидуальных интервью, различных конкурсов («Лучший молодой руководитель», «Лучшая научно-техническая разработка» и др.). При этом учитываются результаты производственной деятельности, участие в рационализаторских и изобретательских проектах, текущая карьерная успешность, а также рекомендации непосредственного руководителя. По итогам оценочных процедур участники проходят собеседование с первыми руководителями предприятия.

Приоритетным направлением составления пула кандидатов в группу резерва является наличие в соответствующих подразделениях руководителей пенсионного и предпенсионного возраста. Упор именно на этот критерий позволяет:

сбалансировать издержки на подготовку резервистов, т.е. готовить только под ключевые должности, которые освободятся в ближайшее время;

обеспечить ключевые должности качественным подготовленным резервом;

Зачисление в резерв 2-го уровня

Оценка профессиональных и личностных характеристик

Общение на КПК

Программы развития резервиста 2-го уровня

Оценка исполнения обязанностей в должности (проводит руководитель

подразделения)

Второй уровень резерва

Составление плана развития и обучения

А

Программы развития резервиста 1-гоу уровня /

Исполнение обязанностей в должности

А

Оценка исполнения обязанностей в должности (проводит вышестоящий руководитель)

Оценка готовности резервиста к назначени

Первый уровень резерва

не демотивировать «впустую» подготовленных резервистов долгим ожиданием назначения, при этом сокращая риск ухода подготовленных, но неназначаемых специалистов на сторону.

Окончательный список ГСР утверждается приказом, в котором определены: программа стажировки, график стажировки, список параметров экспертной оценки резервистов, состав комиссии для оценки индивидуальных заданий и итогов стажировки, ответственные исполнители, порядок работы, размер и источники финансирования.

Перед началом проекта перед резервистами определяются следующие цели:

ознакомление с деятельностью всех структурных подразделений и системой управления предприятием;

формирование команды единомышленников, имеющих единое представление о системе управления и способных к конструктивному взаимодействию;

развитие лидерских качеств и управленческих компетенций. Стажировка, как правило, начинается с выездного двухдневного тренинг-семинара на командообразование.

Основные мероприятия в период стажировки:

беседы с руководителями и специалистами подразделений, в ходе которых изучались эффективные методы управления и делался акцент на реализацию в подразделении основных управленческих функций: планирование деятельности (в том числе планирование ресурсов), организация деятельности, контроль и оценка эффективности деятельности, принятие корректирующих воздействий;

знакомство с технологией производства и технико-экономической документацией в каждом структурном подразделении; получение от руководителя подразделения задания для коллективной работы, которое содержит формулировку проблемы, актуальной для управления данным подразделением;

групповая проектная работа под руководством бизнес-тренеров из числа подготовленных специалистов службы по управлению персоналом, включающая коллективный анализ проблемы и разработку проекта по решению предложенной проблемы;

составление списка проблемных мест и вариантов решения этих проблем по итогам работы в каждом подразделении; публичная защита проекта группы перед руководством и техническими специалистами подразделения;

экспертная оценка работы резервистов в подразделении по параметрам, соответствующим основным корпоративным управленческим компетенциям (табл. 2.3);

выполнение индивидуального проектного задания, в соответствии с личной профессиональной специализацией, направленного на реше

ние ключевой проблемы в управлении соответствующим видом деятельности на предприятии, подготовка к выполнению проводилась в течение всей стажировки.

Таблица 2.3

Корпоративные управленческие компетенции_

Название	Описание компетенции
Принятие решений	Исследуется способность оценка ситуации, прогнозирования существующих возможностей и угроз проекта. Важным при этом является способность руководителя к оценке последствий принимаемых решений и принятие на себя ответственности за решение и его исполнение. Дополнительно оценивается способность принимать решения в условиях дефицита времени и информации.
Целеполагание	Оцениваются способности руководителей к анализу проблем и перспектив развития подразделения и компании, а также способы постановки целей и определение путей их достижения. Дополнительно в данной компетенции исследуется умение руководителей выделять приоритеты в деятельности и способность грамотно донести цели до коллег и подчиненных.
Планирование рабочего процесса	Данная компетенция характеризует одну из основных функций управления - планирование. Компетенция включает такие аспекты как: умение будущих руководителей разделять рабочий процесс на определенные этапы, способность планирования необходимых ресурсов для организации процесса, а также оценка имеющихся ресурсов и их перераспределение в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. При оценке положительным фактором выступают способности резервистов к составлению четких планов действий с указанием результатов и сроков выполнения по этапам процесса.
Коммуникативные навыки	Значительная часть рабочего времени руководителя отводится формированию и развитию коммуникативной среды. Отсутствие таких навыков, как умение устанавливать и поддерживать контакты, вести переговоры, эффективно взаимодействовать с коллегами в ходе обсуждения проблем, а также способности разрешать конфликтные ситуации, приводит к снижению общей эффективности управления.

Руководство людьми	Одна из ключевых управленческих компетенций. Оценивая руководителя, изучаются его умение эффективно использовать разнообразные методы мотивации в работе с персоналом, способность объективно оценивать вклад работников и поощрять их за достигнутые результаты, умение создавать условия для профессионального и личностного развития работников. При этом значимыми являются навыки формирования эффективной и слаженной команды, умение организовать коллективные действия, брать управление командой на себя, обеспечивать благоприятный эмоциональный настрой в коллективе, а также авторитет и поддержка группы.
Работа в команде	Компетенция служит нераздельным дополнением к предыдущей компетенции. При оценке группового взаимодействия изучается понимание резервистом общих целей, стоящих перед группой, активное участие в работе группы, адекватная оценка предлагаемых идей и конструктивное разрешение спорных ситуаций. При этом определяется уровень доверия, уважения и поддержки членам группы.
Работа с информацией	В современной информационной среде работа с большими объемами данных приобретает всё большее значение. Затруднительно, а часто и не возможно принимать управленческие решения без умения анализировать информацию и выделять главное, способности систематизировать информацию, устанавливать взаимосвязи между различными аспектами, выявлять закономерности. Отсутствие навыков работы с большим объемом информации в условиях дефицита времени и поиска недостающей информации приводит к запаздыванию в принятии управленческих решений и снижению общей эффективности управления.
Мотивация на достижение целей	Компетенция оценивает степень целеустремленности и настойчивости в достижении высоких показателей деятельности, а также возможные карьерные ожидания резервистов. Критериями оценки являются такие показатели, как ориентация на высокие результаты в деятельности, способность работать в условиях высокой нагрузки и с высокой самоотдачей, стремление к профессиональному и должностному росту.

Инициатива и инновационность	Данная компетенция характеризует стремление руководителя к новизне в деятельности и включает следующие аспекты: внесение новых, нестандартных идей, активное участие в реализации их на практике, ответственность за внедрение новых идей, стремление поддержать инициативу и творчество коллег.
Исполнительская дисциплина	Компетенция характеризует способность руководителя являться «надежным звеном» управленческой «цепи». При этом оцениваются тщательность, точность и аккуратность при выполнении заданий, соблюдение установленного порядка работы, готовность к выполнению дополнительных заданий, а также умение доводить дело до конца без напоминаний и контроля.

Подготовка группы стратегического резерва проводится с использованием активных форм обучения . В период стажировки группа поделена на две подгруппы, между которыми происходит постоянный обмен для того, чтобы все резервисты имели возможность взаимодействия друг с другом, что способствует лучшему командообразованию. В каждой подгруппе проводятся лекции и тренинги по теории управления, взаимодействию в команде, принятию управленческих решений и др. Во время стажировки рабочий день резервистов приближен к реальному рабочему дню руководителя - 10 часов, с обязательным посещением всех необходимых рапортов, совещаний и планерок.

Использование активных форм обучения при подготовке будущих руководителей позволяет не только за сравнительно короткое время передавать большой объем знаний, но и обеспечивают высокое усвоение излагаемого материала через практическое его применение, а также оказывают необходимое воздействие на мотивационную сферу личности обучающихся работников.

Использование данных методов в системе развития кадрового резерва дает целый ряд преимуществ:

облегчается восприятие нового для слушателей материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является не всегда приемлемой; используется обмен опытом участвующих в обучении руководителей. В ходе занятий он подвергается значительному осмыслению и систематизации;

доказывая и обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, резервисты усваивают новые знания и новые практические подходы к решению этих задач;

участники имеют возможность увидеть модели эффективного и неэффективного поведения в реальных ситуациях делового взаимодействия.

Для подготовки группы стратегического резерва Генерального директора организаторы стажировки резервистов используют такую форму обучения, как «семинар-тренинг». Данная форма работы сочетает в себе элементы теоретического семинара и тренинга. Семинарская составляющая данной формы занятий позволяет обсудить и согласовать понятийный аппарат резервистов и их подходы к решению различных управленческих проблем. Тренинговые элементы, в свою очередь, направлены на формирование у резервистов реальных управленческих компетенций, в том числе и способности к командному взаимодействию в группе.

Самый интересный эффект, возникающий в ходе семинаров-тренингов, состоит в том, что в работе резервистов, организованной бизнес-тренерами, почти всегда присутствуют обе составляющие, и одновременно достигаются сразу несколько целей.

При подготовке и проведении семинаров-тренингов специалисты службы персонала определяют следующие цели:

усвоение резервистами алгоритма осуществления анализа управленческих проблем и поиска путей их решения; выработка единого подхода к решению управленческих проблем; формирование ключевых управленческих компетенций; обучение будущих руководителей способам коллективного взаимодействия;

знакомство и сплочение участников группы резерва (командообразование).

Обычно семинар-тренинг проводится сразу после общего ознакомления с деятельностью подразделения и системой управления этим подразделением. Таким образом, к началу семинара резервисты имеют представление об основных параметрах деятельности и об особенностях управления. Проблема, предлагаемая на обсуждение, формулируется начальником структурного подразделения. При этом рассматриваемая проблема по содержанию должна находиться в сфере управления, но ни в коем случае не в технологии самого подразделения.

Одной из «рамок», регламентирующих взаимодействие резервистов в течение всего тренинга, является схема организованной коммуникации, содержащая в себе определённые позиции и роли, которые должны осознаваться участниками и применяться в соответствии с личными целями. При этом основные роли бизнес-тренера состоят в следующем:

организатор коммуникации на первоначальном этапе и при групповых кризисах;

эксперт-критик, проблематизирующий версии группы и стимулирующий ход обсуждения;

организатор рефлексии, побуждающий группу к анализу собственных затруднений в коллективной деятельности и выбору эффективных способов продолжения общей работы. При этом он же, при необходимости, является «держателем цели», то есть в случае отклонения группы от необходимой «траектории», он напоминал участникам о целях данного семинара и всей стажировки в целом; эксперт-консультант, сообщающий группе информацию, способную помочь им в работе (например, о ролях в групповой коммуникации или о содержании управленческих функций, способах принятия решения и т.п.).

Проанализировав ход групповой коммуникации по поводу решения управленческих проблем, резервисты при помощи бизнес-тренера, как правило, успешно, выделяют в ней следующие этапы:

• 1. Описание проблемной ситуации с обнаружением недостатка информации.
• 2. Получение недостающей информации.
• 3. Определение причин возникновения проблемы.
• 4. Предположение путей разрешения проблемы.
• 5. Оценка последствий использования этих путей (в том числе оценка реализуемости, перспективности, оценка влияния на систему предприятия в целом).
• 6. Выбор и уточнение пути разрешения проблемы.
• 7. Формирование проектного решения по разрешению проблемы. Проектное решение должно содержать конкретные шаги, предполагаемые от имени руководства подразделения. Кроме того, проектное решение должно содержать планирование всех видов ресурсов: временных, человеческих, материальных.

Кроме работы, направленной на формирование у резервистов глубоких представлений о процессах принятия управленческого решения, бизнес-тренер решает ещё и задачу образования команды. Командообразование в самых общих чертах состоит из двух элементов:

• 1) формирование у членов группы единых представлений о целях, средствах и способах совместной деятельности;
• 2) формирование благоприятного психологического климата в группе и готовности к конструктивному взаимодействию, основанных на взаимном уважении, осознании ценности каждого участника для достижения общих целей и простых человеческих симпатиях между участниками группы.

Первый элемент командообразования формируется одновременно с решением познавательной задачи семинара. А для формирования второго элемента бизнес-тренер планирует проведение специальных упражнений и игр. Кроме того, бизнес-тренер использует кризисные моменты в ходе групповой работы, чтобы в рефлексии обратить внимание участников семинара на анализ их собственных жизненных ценностей, влияющих на эффективность каждого в работе на общий результат. В ходе семинара основные усилия организаторов направлены на достижение следующих целей:

основной ценностью участников группы стала ценность коллективной деятельности;

возникло осознание большей эффективности коллективного, согласованного управления;

возникло желание работать вместе, помогать друг другу в достижении общих целей и уважать наличие целей индивидуальных. Процедура защиты коллективного проекта группы проводится перед руководителем структурного подразделения, при участии экспертов различного уровня из данного подразделения. Формы представления проекта комиссии могут быть различными. Обязательным условием является графическое отражение основных элементов проекта на бумажном носителе. Средняя продолжительность защиты проекта - 1 час.

Сразу после окончания защиты проекта все руководители и специалисты, взаимодействовавшие с резервистами в течение недели, проводят экспертную оценку. Каждый раз в качестве эксперта выступает и сам бизнес-тренер.

В результате проведения рассматриваемых тренингов-семинаров будущие руководители получают знания и отрабатывают навыки, позволяющие им эффективно взаимодействовать с подчиненными и другими руководителями, поддерживать высокий уровень мотивации и сотрудничества при решении проблем, возникающих в повседневной деятельности. В процессе моделирования проектной работы резервисты не только более подробно рассматривают сам процесс управленческой деятельности (планирование, организация, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Для оценки полноты и качества знаний резервистов о деятельности подразделений предприятия и системе управления проводится профессиональное тестирование по ключевым вопросам управления производством и организацией в целом. Итоговая оценка резервистов осуществляется комиссией, возглавляемой Генеральным директором предприятия. На заседании комиссии каждый резервист докладывает о выполнении своего индивидуального задания. Итоговая комиссия принимает окончательное решение относительно каждого резервиста на основании успешности выполнения индивидуального задания и экспертных оценок, полученных во время стажировки. На основании решений, принятых комиссией, разрабатываются индивидуальные программы профессионального развития и карьерного роста работников, вошедших в группу стратегического резерва.

В ходе стажировки будущие руководители проходят всю технологическую цепочку предприятия и подразделения управленческих служб. Завершающим этапом стажировки является изучение деятельности центрального офиса в г. Москва.

При подведении итогов стажировки, во время обратной связи с резервистами, последние отмечают достижение первоначальных целей. Подготовка собственных топ-менеджеров - более длительный и затратный путь, нежели покупка их «со стороны», но, при этом компания получает следующие конкурентные преимущества :

высокопрофессиональную, сплоченную команду управленцев высшего звена, хорошо знакомых между собой - коллектив единомышленников;

отсутствие затрат на поиск кандидатов в руководители на внешнем рынке труда;

возможность сохранять на предприятии ценные, подготовленные, высокомотивированные на карьерный рост кадры (зачисление в резерв уже само по себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг, и ему открывается перспектива дальнейшего карьерного роста); укрепление традиций предприятия, улучшение внутренней деловой атмосферы через предоставление каждому работнику возможности карьерного роста;

повышение общей эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства за счет того, что назначаемым руководителям не требуется время на адаптацию к организационной культуре предприятия.

В результате таких стажировок каждый из резервистов узнает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию процессов и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания жизненно необходимы им для успешной работы на более высоких должностях в компании. У руководителей среднего звена, из которых, как правило, формируется стратегический резерв, существует локальное видение развития компании. Встречи с высшим руководством компании позволяют им увидеть стратегическое развитие организации на глобальном уровне, перспективу для реализации своих амбиций не на стороне, а на данном предприятии. Шаг на ступеньку вверх позволяет резервистам посмотреть со стороны на процессы управления предприятием, оценить требования к себе в будущем, определить, какое поведение ожидает от них руководство в данный момент.