Мужчины –38%
Женщины – 62 %
Рисунок 3.
Структура персонала по образованию
С
высшим 
образованием - 49%;
С высшим неоконченным
образованием - 32%;
Без высшего
образования - 19%.
Рисунок 4.
Структура персонала по возрасту
21-25 лет – 51%
26-30 лет – 15.40%
31-40 лет – 14%
41-50 лет – 13.10%
51-60 лет – 5.50%
Рассмотрим теперь подробно обязанности каждого отдела.
Служба питания гостиничного комплекса «Измайлово Вега» включает в себя целый ряд служб для ресторанов, баров, кухонь, банкетных залов и номеров. Каждая из них соотносится с самостоятельным отделом. У каждого отдела есть свой менеджер (управляющий). Все менеджеры подчиняются директору службы питания.
Подразделение отдела номерного фонда предоставляет размещение и соответствующие услуги клиентам, а также включает в себя отдел по работе с клиентами и отдел по уборке номеров и помещений (хозяйственный отдел). Сотрудники отдела по работе с клиентами несут ответственность как за предварительный заказ номеров, так и за контроль оплаты клиентами своих счетов в момент отъезда из гостиницы. Этот отдел также предоставляет целый ряд услуг: место для парковки, передача сообщений, помощь с багажом и пр.
Отдел по уборке номеров и помещений следит за чистотой номеров постояльцев и публичных помещений гостиницы. Как и отдел по работе с клиентами, отдел по уборке номеров и помещений предоставляет ряд услуг: чистка и утюжка одежды, прачечная, сухая чистка и присмотр за детьми.
Отдела финансов.
Сотрудники отдела финансов гостиничного комплекса «Измайлово Гамма-Дельта» координируют распределение финансов и отчитывается перед дирекцией всего заведения.
Отдел ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).
В докладах указывается доход, валовая прибыль и чистая прибыль за весь год; далее эти цифры сравниваются с показателями соответствующего периода прошлого года. Отдел финансов состоит из нескольких подразделений.
Маркетинговый отдел.
Это подразделение несет ответственность за долгосрочное прогнозирование, принимая во внимание все типы внешних факторов, способных оказать влияние на работу гостиничного комплекса, и разрабатывая продукты и услуги таким образом, чтобы они в наибольшей степени соответствовали потребностям и запросам потребителей. Различные маркетинговые стратегии также разрабатываются этим отделом.
Упомянем также и о вспомогательных отделах. Это:
- отдел снабжения , главная задача которого - покупка напитков и пищевых продуктов, чистящих средств, бытового оборудования и канцелярских принадлежностей;
- отдел технического обслуживания осуществляет техническое обслуживание всех помещений, создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи. Состав службы: лифтеры, сантехники, электрики, телемеханики, связной мастер по ремонту холодильного оборудования, водители, слесари, маляры, дворники;
Служба безопасности, главная задача которой – предотвращение нежелательных инцидентов, выполнение достигается посредством регулярных патрулирований и быстрого вмешательства с целью разрешения конфликта, охрана гостиничного комплекса;
- системный отдел – несет ответственность за нормальную работу всех компьютерных систем и программного обеспечения. Компьютерные системы используются во всех операциях административного отдела Системы безопасности, включая пожарные дымовые детекторы, также управляются компьютером. Также ведется учет исходящих звонков постояльцев. Все это требует точной интеграции между компьютерными техническими средствами и различным программным обеспечением. При этом необходимы резервные копии данных, а сами работники системного отдела следят за тем, чтобы не произошел системный сбой, который тут же повлечет за собой нарушение работы всех систем гостиницы.
Здесь же следует упомянуть и отдел мероприятий и развлечений.
Рассмотрим подробнее работу отдела кадров, поскольку именно его деятельность по подбору, отбору и подготовке персонала является темой дипломного проекта.
Необходимо помнить о том, что индустрия гостеприимства – это бизнес, тесно связанный с людьми. Обслуживание высокого уровня является результатом не только эффективного планирования, но и тесного сотрудничества и дружной работы коллектива. Поэтому управление «человеческими ресурсами» является одной из важнейших функций гостиничного предприятия
Одна из основных проблем индустрии гостеприимства – отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала для всех подразделений гостиничного хозяйства.
Эффективность деятельности гостиницы в большей степени зависит от работы прямых исполнителей, в связи с чем повышается требовательность руководства гостиницы к вопросам найма квалифицированного персонала. Администрация гостиничного комплекса «Измайлово Гамма-Дельта» имеет перспективную программу по обеспечению высококвалифицированной рабочей силой, включающую конкретный график мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников по службе.
Из массы способов привлечения работников руководство отдела использует преимущественно привлечение за счет внутреннего резерва, что имеет свои положительные и отрицательные стороны. Также практикуется работа с кадровыми агентствами, взаимодействие с представителями турфирм, вузами, колледжами и иные способы.
Основные параметры, на которых основывается выбор кандидата, – это образование, практический опыт работы в сфере индустрии гостеприимства, уровень профессиональных навыков и личные качества. Менеджер по работе с персоналом проверяет, насколько знания, умения и навыки кандидата соответствуют поставленным перед ним задачам, какова степень его обучаемости, контактен ли он и может ли работать с людьми. Внимание обращается не только на профессиональную подготовку, но и личностные и психологические качества кандидата – уровень интеллекта, энергичность, уверенность в себе, эмоциональную устойчивость, обходительность, доброжелательность и т.д.
Из всех методов сбора информации для принятия решения при отборе персонала чаще всего используется собеседование. Основное внимание во время собеседования уделяется вопросам, непосредственно касающимся конкретной работы кандидата. Когда решение о назначении кандидата на должность принято, руководство предпринять все необходимое, чтобы сделать труд работника как можно более эффективным, для чего немалое внимание уделяется адаптации сотрудника. Кроме всевозможной литературы, регламентирующей правила поведения сотрудников и должностных инструкций, в гостиничном комплексе «Гамма-Дельта» существует специальное руководство для сотрудников, позволяющее новым работникам ближе познакомиться с историей гостиницы, ее кадровой политикой, организационной культурой.
Известно, что в том, что касается гостиничного хозяйства и обслуживания, специальная профессиональная подготовка необходима для производства продуктов питания (приготовления блюд), сервировки столов и подачи напитков, административно-хозяйственной деятельности, приема и оформления клиентов, а также эксплуатации зданий и прилегающих территорий. Наряду со специальной подготовкой работники гостиниц должны знать основы паблик рилейшнз, уметь общаться с туристами, устранять недостатки, вызывающие нарекания.
С целью повышения профессиональной подготовки менеджер по работе с персоналом гостиничного комплекса «Измайлово Гамма-Дельта» организует постоянные производственные и психологические тренинги, внедряет программы профессиональной ориентации и дальнейшего роста с использованием видеозаписей и компьютерных разработок. Конечная цель обучения заключается в обеспечении гостиницы достаточным количеством квалифицированного персонала с навыками и умениями, необходимыми для достижения высокого личного мастерства, направленного на удовлетворение потребностей гостей отеля.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность, то есть совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной деятельности .
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое может быть профессиональным и должностным. Первое свойственно техническим специалистам и выражается в отставании их индивидуальных знаний и опыта от накопленных в данный момент в обществе. Второе проявляется в несоответствии знаний и опыта субъекта требованиям должности и обусловленных ею функций. Оно характерно для менеджеров и приводит к непониманию ими друг друга, создающему трения в системе управления.
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко - в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров .
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.
Можно говорить также о структуре персонала в разрезе должностей.
Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы выполняемой лицом, ее занимающим. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него. Например, «инженер-электрик», «сменный администратор» (курсивом дано базовое наименование). Если же последнее исчерпывает все содержание функций, то используется только оно.
При замещении должности работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться. Иными словами, говорят, например «экономист», а не «экономист-экономист». В то же время, если должность предполагает исполнение функций двух самостоятельных должностей, для нее применяется и двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности, скажем «режиссер-постановщик». В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться, например, «старший вице-президент», «второй помощник капитана» и т.п.
Организационная структура персонала
Организационная структура - это состав и соподчиненность сотрудников, определяемая составом и соподчиненностью взаимосвязанных звеньев управления . Организационная структура персонала определяется типом оргструктуры организации.
В теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, предпринимательская, ориентированная на рынок) .
Рассмотрим некоторые из них.
Линейная структура персонала реализует принципы единоначалия и централизма (см. рис. 2).
Рис. 2. Линейная структура персонала
Она предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Линейная структура возникла в армии Древнего Рима.
Функциональная
структура основана на разделении функций
между структурными подразделениями
(специалистами), с подчинением им всех
нижестоящих подразделений (см. рис. 3).
Она предусматривает подчинение одного
работника (подразделения) нескольким
вышестоящим руководителям, реализующим
свои функции. Внутренняя структура
подразделений, как правило, строится
по линейному принципу. Функциональная
структура была разработана У. Тейлором
в начале XX в.
Рис. 3. Функциональная структура персонала
Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними (см. рис. 4). Oнa синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве - с появлением специалистов.
Рис. 4. Линейно-функциональная структура персонала
Линейно-штабная
структура представляет собой линейную
структуру, где при каждом звене создан
штаб, состоящий из производственного,
технологического, планового отделов;
служб главных специалистов; отдельных
бюро, важных для производства специалистов.
Рис. 5. Линейно-штабная структура персонала
Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения. Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.
Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.
Основной
принцип, лежащий в основе любой дивизионной
структуры управления, заключается в
разделении всей структуры фирмы на
дивизионы.
Рис. 6. Дивизионная структура персонала
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.
Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).
Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.
Рис. 7. Матричная структура персонала
Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.
Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.
СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЦКБА»
В предыдущих главах были изложены теоретические аспекты структуры персонала организации в условиях современной социально-экономической ситуации, сложившейся в России. В третьей главе будет проведен анализ структуры персонала на примере открытого акционерного общества «Центральное конструкторское бюро автоматики». Данные для анализа были взяты из годового отчета ОАО «ЦКБА» за 2008 год, размещенного на официальном сайте данного предприятия.
Годовой отчет ОАО «ЦКБА» за 2008 год составлен по фактическим результатам по всем направлениям деятельности Общества и отражает результаты работы Общества, цели и задачи за 2008 год. В данном документе представлены выводы о финансово-хозяйственной деятельности Общества за отчетный период.
ОАО «ЦКБА» является современным наукоемким обществом по разработке и изготовлению систем пассивной радиолокации, для всех родов войск МО РФ и для поставки на экспорт, включая контрольно-проверочные и эксплуатационно-ремонтные изделия.
Деятельность кадровой службы была направлена на обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами, обучение и повышение квалификации, оптимизацию численности с учетом экономически обоснованных требований производства, направленных на выполнение планов предприятия.
Общая численность персонала ЦКБА на конец 2008 года составляет 1308 человек, что на 57 человек меньше соответствующего показателя на конец 2007 года (1365 человек). Уменьшение показателя за 2008 год обусловлено увольнением работников.
В течение 2008 года принято 125 человек, уволено – 182. Динамика изменения численности персонала ЦКБА за последние 3 года представлена на диаграмме 1.
Диаграмма 1
Уменьшение численности персонала связано с тем, что не было притока молодых специалистов, и часть работников пенсионного возраста ушли на заслуженный отдых. Распределение персонала по категориям представлено на диаграмме 2.
Диаграмма 2
Основную часть персонала на предприятии составляют специалисты и рабочие, занятые изготовлением опытных образцов. В ОАО «ЦКБА» работают 4 кандидата наук, 619 человек из общей численности персонала имеют высшее профессиональное образование. Распределение персонала, имеющего высшее образование в зависимости от категории, отражено на диаграмме 3.
Диаграмма 3
По данным диаграммы видно, что наибольшее количество работников с высшим образованием приходится на категорию специалистов, что обусловлено направлением деятельности, связанной с разработкой образцов техники, выполнением НИИОКР. Изменение возрастного состава работников представлено на диаграмме 4.
Диаграмма
4
Средний возраст работников на конец 2008 года составлял 45 лет, на конец 2006 года – 46 лет.
Возрастная структура персонала предприятия представлена на диаграмме 5.
Диаграмма 5
Наибольшее количество работников на предприятии в минувшем году составляют работники в возрасте от 50 до 59 лет, что является последствием кризиса 90 –х годов, наименьший показатель соответствует работникам в возрасте от 60 лет и старше.
Предприятие ориентировано на обновление инженерно-технического состава, привлечение молодых специалистов. С этой целью разработана и реализуется программа поддержки трудовой молодежи.
На конец 2008 года в ЦКБА насчитывалось 193 человека трудовой молодежи (что составляет около 15 % от общей численности персонала предприятия), из них: молодых специалистов – 88, молодых рабочих – 10. Из приведенной ниже диаграммы 6 видно, что уменьшение численности трудовой молодежи происходит в связи с тем, что молодые специалисты переходят по возрасту в категорию специалисты, а нового притока молодых специалистов не было.
Диаграмма 6
Численность молодежи, обучающейся в высших и средних специальных учебных заведениях – 40 человек, аспирантуре – 4 человека.
Для поддержания возрастного и интеллектуального уровня кадрового состава предприятие пополняется молодыми специалистами с высоким уровнем теоретической подготовки путем подбора, отбора, соучастия в подготовке и привлечения их на предприятие. В этих целях в отчетном году реализованы следующие мероприятия:
оформлена целевая подготовка в вузах, обучение в аспирантуре путем конкурсного отбора кандидатов;
проведены целенаправленные встречи с выпускниками, студентами и руководством вузов, техникумов, экскурсии по производству и подразделениям предприятия;
предоставлены на конкурсной основе места для прохождения производственной практики, выполнения дипломных работ студентам вузов, техникумов в соответствии с потребностью ЦКБА (49 человек);
реализовано сотрудничество с учебными заведениями г. Омска (ОмГТУ, ОмГУ им.Ф.М. Достоевского, ОмГУПС, ОмАТ им. Н.Е. Жуковского), г.Томска (ТУСУР) по вопросам привлечения для трудоустройства выпускников, прохождения практик студентами, целевой подготовки. Работа с приемными комиссиями учебных заведений.
Ведется постоянная работа по улучшению структуры персонала - уменьшение численности вспомогательных и функциональных подразделений, а также численности подразделений предприятия, не имеющих достаточной загрузки, с целью повышения средней заработной платы основного производственного персонала.
В 2009 году планируется дальнейшее совершенствование структуры персонала, повышение производительности труда и средней заработной платы. Динамика показателей численности и средней заработной платы работников предприятия характеризуется следующими показателями, представленными в таблице 1:
Таблица 1
Динамика показателей численности и средней заработной платы работников предприятия
В заключении хотелось бы отметить, что штат ОАО «ЦКБА» полностью укомплектован, квалификационный уровень работников довольно высок. Учитывая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет хороший кадровый потенциал.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время большое внимание уделяется формированию состава и структуре кадров, так как для организации важно располагать в нужное время и в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.
Изучение специальной литературы по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению вопросов формирования кадрового состава уделяется достаточно большое внимание. На сегодняшний день выпущено множество учебных пособий, посвященных данной теме.
Анализ практической деятельности и кадрового состава ОАО «ЦКБА» позволяет сделать следующие выводы:
Изучение кадрового состава предприятия позволит руководству разработать эффективную кадровую политику, создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационную, половозрастную, национальную характеристику и т. п.), с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами.
В целом, предприятие имеет перспективный кадровый потенциал, который при умелом использовании его навыков и умений, может стать решающим фактором повышения эффективности деятельности всего предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Бельчикова Е.Н. Кадровый потенциал предприятия. – М.: «ИНФРА-М», 2007. – 245с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией // Человек и труд. – 2007. – №11. – 12-14 с.
Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие. – М.: Издательство "Академия Естествознания", 2009. – http://www.rae.ru/monographs/53
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.
Лобанова Т.А. Новый взгляд на персонал // Служба кадров. – 2008. – № 11. – 26-31 с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИТК "Дашков и К", 2007. – 464 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития. – М.: Издательский центр «Анкил», 2008. – 275 с.
Шлендер П.Э. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 102 с.
Персонал организации и управление им / Ресурсы интернет: - http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_0.htm
Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации / Ресурсы интернет: - http://www.persona-nova.ru/article11.html
Управленческий и производственный персонал / Ресурсы интернет: - http://www.uprperson.ru/sostav_i_struktura_personala/upravlencheskij _i_proizvodstvennyj_personal
Энциклопедия менеджмента / Ресурсы интернет: - http://www.pragmatist.ru/personal-i-ego-struktura/obshhaya-struktura-personala.html
2. Анализ структуры персонала
Структура персонала оценивается, прежде всего, по категориям работающих, для этого приводятся данные о количестве и удельном весе в общей численности работников рабочих (основных и вспомогательных) и служащих (руководителей, специалистов, прочих служащих). Если в организации, в соответствии с её отраслевой спецификой и характером деятельности, используется другая классификация работников по категориям, указываются и оцениваются соответственно, другие категории и группы работников.
|
Показатели |
Изменение |
|||||
|
1. Производственный персонал (рабочие) | ||||||
|
1.1 Основные рабочие | ||||||
|
1.2 Вспомогательные рабочие | ||||||
|
2. Административный персонал (служащие) | ||||||
|
2.1 Руководители | ||||||
|
2.2 Специалисты | ||||||
|
2.3 Прочие служащие | ||||||
|
3. Общая численность персонала | ||||||
По результатам расчетов необходимо: охарактеризовать изменения в общей численности персонала, отметив наличие общей тенденции, сопоставить динамику различных категорий персонала, охарактеризовать структуру персонала и ее изменения, обратить внимание на пропорции в структуре персонала (производственный и административный).
Важным этапом анализа трудовых ресурсов является изучения качественной структуры персонала предприятия. При этом под качественной структурой понимают распределение работников по полу и возрасту, уровню образования, стажу работы на предприятии и других признакам. Данные о распределении работников по качественным характеристикам могут быть представлены в таблицах 6-8. Следует охарактеризовать качественную структуру в динамике и использовать информацию за 2-3 года.
Таблица 6 – Оценка структуры работников по полу и возрасту
|
Изменение |
||||||
|
Распределение по возрасту | ||||||
|
Моложе 20 лет | ||||||
|
Старше 60 лет | ||||||
|
Распределение по полу | ||||||
При оценке распределения работников по возрасту необходимо обратить внимание на долю различных возрастных категорий и сформулировать соответствующие выводы. Так, значительный удельный вес работников в возрасте от 20 до 30 лет предполагает высокий потенциал персонала в повышении уровня квалификации и профессиональной подготовки. Большой удельный вес возрастных категорий от 20 до 40 лет в целом свидетельствует о высокой трудовой активности персонала, так как именно на эти годы приходится пик трудовой активности человека. При характеристике распределения работников по полу следует отметить удельный вес мужчин и женщин и охарактеризовать происходящие изменения.
Для оценки структуры персонала по уровню образования выделяют категории работников со средним образованием, средним специальным (профессиональным), высшим профессиональным образованием.
Таблица 7 – Оценка структуры работников по полу и возрасту
По данным таблицы характеризуется структура персонала по уровню образования в целом (доля работников с различным уровнем общей и профессиональной подготовки), оценивается ее динамика. Сопоставляются темпы роста численности работников различных категорий. Большой удельный вес работников с более высоким уровнем образования, безусловно, характеризует структуру персонала положительно. Можно, кроме того, выяснить состав работников по специальностям и профессиям и указать, какие специальности и профессии преобладают (по рабочим и служащим).
В дополнение следует провести анализ работы предприятия по подготовке кадров. Для этого может быть рассмотрена информация:
О наличии на предприятии структурного подразделения, в функции которого входит работа по подготовке персонала (отдел или бюро подготовки кадров), направления работы данного подразделения;
О количестве работников, проходящих профессиональную подготовку и переподготовку (в том числе – по категориям работников), периодичности обучения;
О формах обучения (с отрывом и без отрыва от производства; в средних специальных и высших учебных заведениях, на курсах повышения квалификации, участие в работе семинаров и т.п.), о составе специальностей, по которым проходит подготовка;
О величине затрат предприятия на подготовку кадров (всего и на одного работника в среднем в год).
Такая информация позволит оценить заинтересованность руководства предприятия в повышении уровня образования и квалификации работников, может выявить связь в активности предприятия по подготовке кадров и динамике качественной структуры персонала по уровню образования.
Немаловажное значение имеет распределение работников по стажу, поскольку показатель продолжительности работы на предприятии характеризует стабильность персонала, оценивает долю опытных работников, и до некоторой степени – удовлетворенность условиями труда.
По результатам расчетов необходимо сделать вывод о структуре персонала по продолжительности работы на предприятии, охарактеризовать ее динамику.
Таблица 8 – Оценка структуры персонала по продолжительности работы
|
Распределение по стажу работы на предприятии |
Изменение |
|||||
|
Менее 1 года | ||||||
|
Свыше 20 лет | ||||||
На 1 января 2014 года численность персонала Фитнес клуба «Брайт Фит Пионерский» составляет 52 человека.
Наибольшее число сотрудников - тренера - 36 человек; 6 человек - административный состав - директор, управляющая и администраторы.
1. Для начала рассмотрим распределение численности персонала по полу. Данные распределения численности персонала по полу представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Распределение численности персонала по полу
Анализ численности персонала по полу показал, что в компании преобладают сотрудники женского пола 62 %, (32 человека). Доля сотрудников мужского пола составляет 38 % (20 человек). Такое распределение численности персонала по полу в организации является спецификой организации Фитнес клуба и не связано с его деятельностью.
1. Рассмотрим распределение численности персонала по возрасту. Данные распределения численности персонала по возрасту представлены на рисунке 2.
Проведенный анализ численности персонала по возрасту показал, что в компании отсутствуют сотрудники моложе 20 лет, 54 % (28 человек) составляют молодые сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет, при этом преобладают сотрудники в возрасте от 20 до 25 лет - 17 человек; 46 % (24 человека) составляют сотрудники зрелого возраста 31-50лет, при этом внутри группы этого возраста сотрудники распределились следующим образом: 31-40 лет 36% и 41-50 лет (10%). Преобладание в компании молодых специалистов вызвано тем, что этой категорией сотрудников являются тренера различных программ фитнес занятий, которые являются основным направлением деятельности компании.
Рисунок 2 - Распределение численности персонала по возрасту
2. Распределение персонала по стажу работы. Данные распределения численности персонала по общему стажу работы и стажу работы представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 - Распределение численности персонала по общему стажу работы и стажу работы в фитнес центре
Проведенный анализ общего стажа работы персонала показал, что в компании преобладают работники со стажем работы до 3 лет (21 человек, 43 %), до 2х лет (13 человек, 25 %) и до 1 года (16 человек,32 %). Преобладание в организации работников со стажем работы до 3 лет связано с тем, эти сотрудники работают в организации со дня основания, многие кроме тренерской работы являются преподавателями, занимаются индивидуальными тренировками. Их положение в Фитнес центре стабильно.
3. Распределение численности персонала по категориям. Данные распределения численности персонала по категориям представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 - Распределение численности персонала по категориям
4. Распределение численности персонала по образованию. Данные распределения численности персонала по образованию представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 - Распределение численности персонала по образованию.
Анализ распределения численности персонала по образованию показал, что основную долю в компании составляют сотрудники с законченным высшим образованием (44 человека, 64 %) и 8 человек (15 %) имеют неоконченное высшее образование - студенты 5 курса. Наличие работающих студентов в компании обусловлено тем, что компания предоставляет широкие возможности для развития молодых специалистов без опыта работы.
5. Распределение численности персонала по профилю образования. Данные распределения численности персонала по профилю образования представлены на рисунке 6.
Рисунок 6 - Распределение численности персонала по профилю образования
Анализ персонала по категориям показал, что больше половины сотрудников в компании имеют гуманитарный профиль образования (65 %), сотрудников имеющих экономический профиль (31 %) и только 4 % (2 человека) имеют технический профиль образования. Преобладание экономического и гуманитарного профиля образования связано с тем, что Фитнес центр предоставляет услуги в области фитнеса, аэробики, физической культуры, танца, с другой стороны, обусловлено тем, что тренера, кроме разработки физических программ, занимаются непосредственно преподаванием этих программ. 2 человека, имеющие техническое образование, выполняют техническое обслуживание тренажеров, оборудования, систем вентиляции, саун, бань и т.д.
6. Динамика текучести кадров организации. Данные динамики текучести кадров представлены на рисунке 7.
Рисунок 7 - Динамика текучести кадров с 2011 г. по 2013 г.
Выполненный анализ динамики текучести кадров за период с 2011 по 2013 гг. показал, как изменялась численность сотрудников за весь период деятельности организации. Среднесписочная численность сотрудников в 2011 г. составила 42 человек, в 2012 г. - 49 человек, в 2013 г. - 50 человек. При этом текучесть кадров за тот же период была такова: в 2011 г. она составила 12 %, в 2012 г. - 8 %, в 2013 г. - 4 %. Такая динамика связана с тем, что в этот период организация активно развивалась, количество сотрудников увеличивалось, но при этом и увольнялась часть других сотрудников, что привело к текучести кадров.
Для определения причин увольнения менеджеров отдела продаж за весь период деятельности организации и анализа существующей мотивации и стимулирования труда сотрудников данного отдела было проведено интервью с руководителем отдела продаж Гадюковой Мариной Сергеевной.
- - Добрый день, Марина Сергеевна! В ходе анализа документации я выявила, что общая текучесть кадров в организации за 2013 г. составила 4 %, и анализ текучести показал, что величина этого показателя напрямую зависит от текучести кадров отдела продаж в указанный период. Что, по-вашему, является главной причиной таких показателей текучести?
- - Основная текучесть кадров на самом деле в большей степени наблюдается в отделе продаж. Хотя, как Вы заметили, по сравнению с началом деятельности организации процент текучести кадров значительно снизился. Это, на мой взгляд, говорит о стабильной экономической обстановке в организации. Что же касается текучести кадров в отделе продаж, то в первую очередь - это несоответствие требований и ожиданий администраторов отдела продаж задачам, которые встают перед ним в процессе трудовой деятельности, уровню зарплаты и возможности карьерного роста в компании. Администраторы отдела продаж - это в основном студенты 5х курсов, которые устраиваются на работу с целью подработать во время учебы. Свободный график, возможность совмещать работу с учебой делают эту работу привлекательной. Но, как только они заканчивают учебу, встает вопрос о постоянной работе. Вот тогда и происходит «утечка кадров». Наш отдел был для многих сотрудников, в основном для студентов, первым местом работы, и как показала практика, в продажах услуг фитнес центра остались работать единицы.
- - Скажите, сколько в среднем получает администратор отдела продаж в месяц?
- - Около 15 000 тысяч, но эта цифра очень примерная - его зарплата зависит от наработанной базы клиентов и личного вклада в работу. На сегодняшний день заработная плата состоит из оклада в 10 000 рублей и процентных выплат, которые зависят от результата работы отдела, а именно: фиксированный процент от суммы каждого заключенного договора составляет 4 %. К сожалению, процентная часть заработной платы выплачивается не каждый месяц, а по мере поступления платежей от клиентов.
- - Может дело в недостаточной мотивации в Фитнес центре?
- - Мотивация в нашем Фитнес центре достаточно развита. Во-первых, в нашем Фитнес Центре очень сильная корпоративная культура в целом, что сильно влияет на мотивацию всех сотрудников, в том числе сотрудников нашего отдела. Большое внимание уделяется работе каждого сотрудника, не забывая давать справедливую оценку его труду. Сотрудники фитнес центра имеют возможность совмещения работы с учебой или второй работой, поскольку акцент делается не на отработку положенного времени и действие в рамках инструкций, а на результативность труда, осознание своей ответственности за результаты своей работы и вклад в развитие компании. Поощряется инициатива сотрудников, новые полезные и актуальные идеи всегда находят поддержку у руководства. Следствием сильной корпоративной культуры является постоянное проведение различных корпоративных мероприятий - празднование дней рождений, Нового Года, 23 февраля, 8 марта, корпоративные выезды на природу и т.д.
Еще один важный аспект, влияющий на мотивацию сотрудников - это возможность каждого совершенно бесплатно повысить свою квалификацию, поучаствовать в семинарах, спецкурсах, посетить тренинги, участвовать в ролевых играх. Все это, несомненно, стимулирует работников к трудовой деятельности, профессиональному и личностному росту. Достаточно легко проходит адаптация новых сотрудников, которые быстро начинают чувствовать себя в фитнес центре комфортно, так сказать «на своем месте». Это привело к тому, что процент текучести кадров, повторюсь, заметно снизился. Хоть наш Фитнес центр достаточно молод, у нас уже сложились свои традиции. Как можно заметить из ваших анализов, большинство работает уже четвертый год и не собираются менять место работы. Это говорит о том, что в организации ценят и уважают своих работников.
- - Что, на Ваш взгляд необходимо сделать, чтобы человек остался у вас работать?
- - В первую очередь, это материальное стимулирование труда администраторов. В настоящее время руководство рассматривает возможность повышения окладов. Наш Фитнес центр достаточно молод. В начале работы нам было достаточно трудно занять свою нишу в сфере фитнес услуг. Но сейчас наш Фитнес центр достаточно твердо стоит на ногах и финансовое положение достаточно стабильно. Кроме того, мне кажется целесообразным индивидуальный подход в определении набора инструментов мотивации и стимулирования каждого сотрудника, поскольку у каждого свои мотивы и потребности, и универсальных инструментов, с помощью которых можно добиться эффективного результата от всего отдела, не существует.
- - Марина Сергеевна, большое спасибо за предоставленную информацию! На основе данных, полученных в ходе нашего с Вами интервью я разработаю рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования администраторов отдела продаж.
- - Желаю удачи!
- - Спасибо!
Анализ проведенного интервью показал, что причинами высокой текучести кадров отдела продаж являются несоответствие требований и ожиданий администратора кругу задач, которые он должен выполнять в процессе трудовой деятельности, уровень и порядок начисления заработной платы, отсутствие возможностей карьерного роста, специфика трудовой деятельности (сложность, рутинность), недостаточно сильная мотивация к труду, желание быстрого достижения результата в работе. Сотрудников не мотивируют в необходимой степени наличие в компании таких факторов, как комфортные условия труда, благоприятный климат в коллективе, поощрение инициативы сотрудников, широкие возможности для профессионального и личностного роста.
Руководитель отдела указывает на необходимость усовершенствования в первую очередь материальной мотивации и стимулирования (определения порядка начисления и выплат заработной платы). Также отмечается необходимость расширения профессиональных функций в области содержания труда администраторов отдела продаж и определение набора инструментов мотивации и стимулирования в соответствии с индивидуальными мотивами и потребностями.
Возрастная структура персонала ОАО «НЗХК» характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности (приложение 6 и 7). Основная часть работников ОАО это лица в возрасте от 35 до 54 лет составляет 70,4% от общей численности работников. Наиболее многочисленную возрастную группу составляют работники в возрасте от 40 до 49 лет. Она составляет 43,8% от численности работников.
Средний возраст работников ОАО «НЗХК» на 12.10.2005 г. - 41,4 лет (без учета практикантов). Данные о среднем возрасте по группам персонала и категориям представлены в таблице 3.
Таблица 3
Возрастная структура персонала ОАО «НЗКХ»
|
Средний возраст работников |
В том числе |
||||
|
руководителей |
специалистов |
служащих |
|||
|
ОАО «НЗХК» | |||||
|
Промышленно производственный персонал | |||||
|
Персонал непромышленной группы | |||||
За период с 1998 по 2005 годы в связи с невысоким уровнем текучести кадров и стабильностью кадрового состава, закономерна тенденция к постепенному смещению максимальных значений возрастных групп в сторону увеличения.
Подобная картина, последовательного увеличения численности работников в более старших возрастных группах, прослеживается и при рассмотрении возрастного состава по категориям работающих (приложения 6-7). Сокращается удельная численность работников до 40 лет по категориям «руководители», «специалисты», то есть увеличивается средний возраст работников данных категорий (руководители с 46,6 до 47,2 лет, специалисты – с 41,3 до 41,7).
Структура персонала по стажу работы на предприятии в рамках возрастных групп (приложение 8-9) показывает, что 57-60% работников в возрасте старше 35 лет имеют стаж работы на ОАО «НЗХК» более 10 лет. Анализ работников по стажу работы на предприятии в наиболее многочисленной возрастной группе 40-44 года показал, что самыми стабильными категориями являются руководители (73%) и специалисты (70%) (рис. 1).
Рис. 2. Распределение работников по стажу работы на 12.10.2005 г.(возрастная группа 40-44 года)
Учитывая динамику возрастного состава работников промышленной группы ОАО последних лет, стабильность старших и средних возрастных групп, отсутствие перспектив по расширению производства и потребности в дополнительных трудовых ресурсах, а также учитывая состояние внешнего рынка труда, можно сделать прогноз по изменению возрастного состава работников ОАО НЗХК на ближайшие пять лет.
В ближайшие пять лет ежегодно на 9-10% снижается количество работников в возрастной группе 40-44 года и повышается в группе 50-54, при этом возрастная группа 45-49 переходит в статус лидирующих, по сравнению с текущим периодом. На основании проведенного анализа, можно предположить, что уже через 7-9 лет на предприятие возникнет проблема массовой замены кадров. Особенно это проблема затронет категории специалистов и руководителей и здесь возникнет она гораздо раньше, чем по другим категориям, учитывая значительную долю в составе данных категорий работников старше 45 лет.
Персонал предприятия отличает очень высокий образовательный уровень работников (приложения 10-13). Сегодня на предприятии четверть от работающих (24,1%, в т.ч. ППП –25,4%) имеют высшее образование, почти столько же среднее специальное (28,1%, в т.ч. ППП – 26,2%), среднее и профессионально техническое 57,0% , в т.ч. ППП – 47,5%.
